«Прогнозируем, что поставки на внутренний рынок увеличатся» - Интервью генерального директора КВЗ Вадима Лигая

«Казанский вертолётный завод» закончил 2015 год с прибылью, причём достижение высокого финансового результата обусловлено не только наличием валютной выручки, но и оптимизацией производства. О планах техперевооружения, кооперации с КумАПП и развитии кадрового потенциала «АвиаПорту» рассказал генеральный директор предприятия Вадим Лигай.

Основная составляющая — повышение эффективности

— Минувший год принёс повсеместные радикальные перемены: в глобальной политике, экономике. Как все это отразилось на деятельности предприятия, его производственных и финансовых показателях?

— 2015 год выдался довольно напряжённым. Мы вступили в него, уже понимая, что осложняется экономическая ситуация, действуют санкции, меняются внешнеполитические факторы. С другой стороны, у нас был сформирован объем заказов, утверждён план работы на год. Мы практически знали всю номенклатуру, которую нам придётся выпустить и отгрузить. Правда, в течение года были небольшие корректировки по двум-трём контрактам, которые были сдвинуты на 2016 год. Это произошло по объективным причинам — из-за позднего вступления в силу контрактов и задержек в поступлении авансовых платежей. Поэтому относительно изначальных планов на год по объёмам работ, норма-часам, количеству отгруженных машин, результат оказался несколько сокращённым. Но в связи с девальвацией рубля по финансовым показателям мы остались в тех рамках, которые и планировали.

Если в цифрах, то было отгружено более 70 вертолётов. Выручка будет в районе 49 млрд рублей. Прибыль, примерно, как и в 2014 году ожидается около 12 млрд рублей. Так что мы отмечаем, что запланированные показатели у нас выполняются.

— Внешние факторы достаточно неблагоприятны: рублёвые издержки растут. Удаётся ли компенсировать это обстоятельство за счёт увеличения продажной цены продукции? Или же главный резерв — повышение собственной эффективности?

— Конечно же, основная составляющая — повышение эффективности и производительности труда. Для этого мы ведём модернизацию производства. С другой стороны, действительно, скачки курсов валют, влияние кризисных явлений вносят свои коррективы в нашу работу. Если говорить об экспорте, то в первый момент после девальвации мы, конечно, выигрываем: у нас есть и задел в закупке материалов и изготовленной продукции, в оборотных средствах, в сформированных контрактах. Но за год все эти преимущества тают. Появляются новые контракты. Материалы и инструменты, которые мы приобретаем за валюту, в рублях дорожают сразу, но и внутренний рынок тоже быстро «подтягивается». Поэтому вскоре экспортной маржи за счёт девальвации рубля не остаётся. Так что лучше бы, конечно, мы работали в стабильной ситуации: легче планировать работу, выстраивать долгосрочные отношения с поставщиками. Сейчас, в быстро меняющейся ситуации, приходится постоянно искать какие-то новые решения.

— Сбалансированы ли сегодня выручка от продаж и валютные расходы на оборудование, инструмент?

— Если взять 2015 год, то, как и во все предыдущие годы, основная доля выручки приходилась на экспортную составляющую. До 70-80% традиционно у нас экспорт, и только 20-30% — внутренний рынок. Поставки за рубеж осуществлялись ещё с советских времён, правда, тогда предприятие работало примерно 50/50 — половина продукции экспортировалась, а половина направлялась на внутренний рынок.

Сегодня ситуация быстро меняется. Ещё недавно мы полагали, что доля экспорта как минимум сохранится, но теперь прогнозируем, что поставки на внутренний рынок увеличатся. Думаю, по итогам года доля внутреннего рынка достигнет 40%.

— Подробнее о планах на 2016 год можно рассказать?

— Мы составляли бюджет в конце 2015 года, закладывали в него некоторое увеличение производства и продаж. Вместо чуть больше 70 вертолётов рассчитывали построить более 80 бортов. Объем выручки также планировался больше. Но год завершился, прошёл ещё один месяц, и жизнь показала, что нужно вносить коррективы. Уже в первом квартале обновим наши прогнозы с учётом того, что ряд экспортных контрактов, на которые мы рассчитывали, переходит на будущие периоды. Как я уже сказал, увеличится доля внутреннего рынка. Скорее всего, поставки останутся на уровне 2015 года, а по выручке может быть небольшой прирост. Впрочем, это будет зависеть от вступления в силу контрактов.

Работы в течение 2015 года были проведены буквально огромные

— Если отойти от сухих цифр, чем запомнится 2015 год?

— Он был очень насыщен событиями, и всероссийского масштаба, и локальными. Прежде всего, отмечу юбилей Великой Победы, к которому мы все готовились. Поскольку завод родился в преддверии войны, и очень много наших сотрудников прошли через фронт, отдали силы тылу, внесли свой вклад в Победу, мы провели большую подготовку к празднованию. Юбилейные мероприятия прошли с большим размахом. И что самое важное — они вызвали воодушевление, даже можно сказать духовное обновление коллектива предприятия.

Конечно, вторым важнейшим событием был юбилей нашего завода — 75 лет со дня его образования. Будучи одним из крупнейших предприятий и в Казани, и в Татарстане, мы реализовали много благотворительных проектов в городе, в республике. Здесь возникла инициатива снизу: провести к юбилею 75 добрых дел, когда работники завода своими руками делают добрые дела для конкретных людей, для города. Может, это не очень масштабные мероприятия, но они очень важны для тех, кто делал их своими руками, от чистого сердца.

— Помнить свою историю важно. Но нужно заниматься и делами насущными. С какими преобразованиями вы подошли к юбилею?

— В 2015 году очень много было сделано в рамках планов по техперевооружению и модернизации производства. Работа, которая была начата ещё в 2008 году, сейчас планомерно продолжается. На стыке 2014 и 2015 годов мы открыли новый корпус малярного цеха, в августе, перед самым юбилеем, запустили новый агрегатно-сборочный цех. Естественно, мы продолжили модернизацию и других видов производства.

Ранее агрегатно-сборочные цеха располагались на площадке в Кировском районе, в старых, ветхих корпусах. В ходе модернизации мы планируем их закрыть. С переездом агрегатного производства мы прошли точку невозврата: теперь там остались только вспомогательные переделы, которые мы при любых обстоятельствах перевезём на основную площадку и завершим программу.

Собственно, вывод всех видов производства со второй площадки — важнейшая часть плана по техперевооружению и реконструкции. Строительство агрегатно-сборочного корпуса, конечно, давняя мечта нашего предприятия. Его запуск позволил упростить логистику, не возить фюзеляж с одного конца города в другой. С другой стороны, мы создали нормальные условия труда для наших слесарей-сборщиков и клепальщиков.

— Какова будет судьба старой площадки?

— В этом районе Казани планируется масштабное жилищное строительство, существует план преображения всей «Адмиралтейской слободы». Наш отъезд оттуда сыграет позитивную роль: если вывести промышленное предприятие, можно будет благоустроить район, сделать его максимально комфортным для жилья и очень красивым. Это важно, поскольку он находится практически в центральной части города.

— Высвобождаемую площадку вы рассчитываете самостоятельно использовать для застройки, или же она будет продана стороннему инвестору?

— Этот вопрос находится в компетенции наших головных структур: холдинга «Вертолёты России», Госкорпорации Ростех. Они будут определять, каким образом лучше распорядиться участком, чтобы заработать деньги. Либо просто продать участок инвесторам, либо разработать собственный проект и инвестировать в него. Я думаю, что рассматриваться будут различные варианты, и будет принято взвешенное решение. Но в любом случае деньги, которые мы сегодня вкладываем в реконструкцию производства преимущественно из своей прибыли, мы планируем частично возвратить за счёт реализации этой площадки.

— Вы сказали, что продолжилась модернизация других производств…

— Буквально к концу года мы завершили сдачу ряда корпусов. Это цеха композитного производства, где изготавливаются стеклопластиковые лопасти как для маленького (вертолёт «Ансат» — «АвиаПорт»), так и для большого вертолёта (Ми-38 — «АвиаПорт»). Сдан корпус для динамических испытаний, который позволил существенно усилить стендовую базу. Она нам очень нужна, поскольку мы располагаем собственным конструкторским бюро и опытным производством.

Мы заложили и начали строительство совершенно нового гальванического производства. Сегодня гальванический цех находится внутри корпуса, в котором расположены штамповочные и механообрабатывающие цеха. Это, прямо скажем, не лучшее решение, поскольку гальваника — достаточно вредное производство. Построено оно было ещё в советское время, по старым технологиям. Поэтому смысла его модернизировать нет — только строить новый цех. А на высвободившуюся площадь, после ремонта и реконструкции, перевезём оборудование с оставшегося на кировской площадке заготовительно-штамповочного цеха.

Ещё ряд проектов только запущен. Например, начаты проектные работы по реконструкции основного сборочного производства. Продолжается реконструкция композитного производства. Так что работы в течение 2015 года были проведены буквально огромные, они воплотились в открытие ряда цехов, которые мы смогли показать и своим работникам, и холдингу. И планы на 2016 год тоже большие.

— В 2015 году было принято решение о консолидации внутри «Вертолётов России», и у «Казанского вертолётного завода» появляется новая площадка в Кумертау. Какая ей отводится роль? Как будет строиться ваше взаимодействие? Как вы оцениваете состояние предприятия?

— Как вы знаете, у холдинга «Вертолёты России» пять сборочных заводов. И если у трёх из них («Казанский вертолётный завод», «Роствертол» и «Улан-Удэнский авиационный завод» — «АвиаПорт») идёт стабильное развитие, четвёртый — арсеньевский «Прогресс» — в настоящее время нормализовал ситуацию, то с Кумертау на протяжении последних лет дела постоянно обстояли непросто. Спрос на продукцию предприятия не только не обеспечивал его развития — при таких продажах невозможно было существовать. Поэтому происходила деградация ряда видов производств. Я считаю, что и кадровый потенциал сокращался, поскольку заработная плата не соответствовала уровню, присущему высокотехнологичному предприятию.

С одной стороны, для существующей у холдинга номенклатуры и объёмов продаж пять сборочных предприятий — переизбыток. С другой стороны, это градообразующее предприятие, которое является основным местом труда жителей города. Поэтому социальная составляющая не давала возможности принимать кардинальные решения. «Вертолётам России» приходилось постоянно вкладывать в проблемный актив деньги для пополнения оборотных средств, провести реструктуризацию задолженности. Но это не решало проблему системно, потому что не было главного — объёма работ, объёма продаж.

Исходя из этих факторов, было принято решение о консолидации, и началась работа с Кумертау. Рассматривались разные варианты, но в итоге принято решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа в КВЗ, что состоялось в конце прошлого года. Следующий шаг — передача пакета акций в управление «Казанского вертолётного завода».

Дальнейшие сценарии развития предприятия сейчас просчитываются, они зависят от загрузки. Мы видим перспективу в развитии ряда компетенций. Возможно, литейного, агрегатно-сборочного производства, передачи выпуска различных узлов и агрегатов.

— Финальная сборка может сохраниться в числе компетенций завода?

— Руководство Республики Башкортостан, города Кумертау, сам коллектив предприятия хотят, чтобы завод сохранился как предприятие полного цикла, с финальной сборкой и испытанием вертолётов. Но здесь все зависит от контрактов. Сегодня перспективы есть: в конце прошлого года было объявлено, что подписаны соглашения между Россией и Индией по поставке вертолётов Ка-226Т с последующей локализацией их производства в Индии. Этот проект вдохновляет на то, чтобы на ближайшее время планировать развитие предприятия, и мощности по сборке Ка-226 оттуда не выводить. Тогда завод можно обеспечить работой на определённый, довольно длительный период времени. Впрочем, даже в случае высокой загрузки по индийскому проекту развивать кооперационные поставки из Кумертау в Казань необходимо.

— Вы сказали, что холдинг расходовал большие средства на то, чтобы поддержать на плаву Кумертау. После передачи акций вам кто будет делать спасительные денежные инъекции? Ведь они в течение какого-то времени, вероятно, ещё понадобятся…

— Во-первых, планируется реструктуризация долгов предприятия до передачи нам его акций, чтобы долговая нагрузка не стала для нас обузой. С другой стороны, уже в прошлом году, с учётом той работы, которая была проведена, Кумертау заработал определённую прибыль. Налог на прибыль он не заплатит, поскольку у него есть накопленные убытки прошлых лет, но хотя бы по итогам 2015 года он вышел на прибыль. Мы планируем, что и по итогам 2016 года он будет прибыльным. Инвестиции, или как вы сказали инъекции, естественно, в дальнейшем планировались за счёт нашего предприятия. Но и холдинг в стороне не останется.

— Вернёмся к вопросу развития кооперационных программ. Планируете ли вы развивать сотрудничество с малыми и средними предприятиями, в том числе базирующимися на площадках технопарков в Казани?

— Сегодня, поскольку мы входим в интегрированную структуру, ситуация несколько изменилась, и основная масса подрядных работ перераспределяется внутри холдинга. Но завод исторически много работал с малым и средним бизнесом, были у нас и дочерние предприятия — «Заречье», «Высота». Сегодня они переехали на новую площадку инновационно-технологического центра КНИАТ, также с участием Казанского Гипронииавиапром планируется развивать инновационную деятельность и трансфер технологий.

Мы с ними работаем очень плотно и будем дальше продолжать сотрудничество. Более того, мне как руководителю предприятия хочется, чтобы малый и средний бизнес был развит, потому что по ряду работ такие фирмы более эффективны. Хотелось бы иметь выбор, возможность передавать что-то на аутсорсинг, получать качественную продукцию и услуги. Но, к сожалению, пока уровень вовлечения малого и среднего бизнеса в высокотехнологичные отрасли весьма низок, поскольку к поставщикам выдвигается очень много требований по качеству продукции. Есть здесь и обратная сторона медали: мы сами пытаемся подталкивать малый и средний бизнес на создание каких-то производств, помогаем с проведением сертификационных работ, получением разрешений для производства данной продукции. Но через какое-то время они становятся монополистами, что для нас не очень-то хорошо.

— Вы упоминали развитие композитного производства. Планируется ли стеклопластиковые лопасти поставлять в рамках кооперации на другие предприятия холдинга?

— Лопасти для Ми-38 с небольшой модернизацией мы рассчитываем ставить и на вертолёты семейства Ми-8 / Ми-17. Сейчас глубоко модернизированный Ми-171А2 сертифицируется с нашими лопастями, и в дальнейшем планируются серийные поставки нашей продукции в Улан-Удэ.

— Как развиваются перспективные программы завода — Ми-38 и «Ансат»?

— Проект среднего вертолёта Ми-38 вышел на финишную прямую в конце 2015 года. На базовую версию — транспортную модификацию — выдан сертификат типа. Мы считаем, что это историческая веха, подведена черта под очень большой работой МВЗ им. Миля. Теперь стоит задача в 2016 году довести машину до ранее заявленного сертификационного базиса, получить расширения условий эксплуатации и сертифицировать пассажирскую версию, чтобы с 2017 года мы могли производить и предлагать вертолёт покупателям.

— Сколько машин сейчас запущено в производство?

— Мы запустили два фюзеляжа, и на 2017 год, как я говорил, запланировано изготовление первых серийных вертолётов.

— Сегодня уже известно, кто получит первые машины?

— Пока нет, есть разные варианты. Но для того, чтобы выйти на гражданский рынок, нам прежде всего нужна пассажирская версия, и по итогам 2016 года будет понятно, когда она будет сертифицирована. Мы видим большие перспективы этого вертолёта в связи с потребностями операторов, которые будут участвовать в освоении арктического шельфа, прибрежных территорий, поскольку Ми-38 отлично подходит для этих нужд. Естественно, мы прорабатываем и создание модификации для министерства обороны, рассчитываем на большой спрос.

— Заложенные фюзеляжи могут быть достроены под конкретного заказчика в любом варианте?

— Сейчас в сборке фюзеляж, который можно достроить в любом варианте, какой понадобится. Хоть салон.

— На какой темп производства рассчитываются производственные мощности?

— В первый год мы сможем делать порядка шести машин, затем восемь, двенадцать, с выходом на пик в 20-24 штук, в зависимости от заказов.

— Какие основные события были по программе «Ансат»?

— Что касается «Ансата», то 2015 год был довольно плодотворным. Получены дополнения к сертификату и на пассажирский, и на санитарно-спасательный варианты. Сертифицирована система улучшения устойчивости. Также в конце года получено дополнение на вариант с VIP-салоном и систему кондиционирования. Поэтому сегодня мы готовы ответить на все основные запросы покупателей и предложить им транспортный, пассажирский, салонный и санитарный варианты — они все сертифицированы. Первым заказчиком стала группа компаний «Нефис», сейчас мы изготавливаем вертолёт для них.

Мы рассчитываем, что «Ансат» станет одним из базовых моделей в нашей линейке продаж. Правда, есть ложка дёгтя: в вертолёте высока доля импорта, поскольку он проектировался с прицелом на глобальный рынок. Когда мы его делали, брали лучшее, что есть в мире. Сегодня, с введением санкций, есть определённые проблемы с выходом именно на зарубежные рынки. Но мы рассчитываем на большой спрос на внутреннем рынке, в том числе со стороны силовых структур. Поэтому рассматриваем возможности по импортозамещению. Хотя это, конечно, будет означать и дополнительные расходы, и более поздний выход на рынок.

— Сколько машин рассчитываете собирать ежегодно?

— Это зависит от заказа. По «Ансату» у нас накоплен большой опыт. Мы уже исполняли контракт на «Ансат-У», с достаточно высоким темпом. Современная гражданская версия с гидромеханической системой управления и учебный вариант достаточно схожи по комплектации. Поэтому значительных вложений в подготовку производства не потребуется. Мы можем уже на первом этапе спокойно собирать 12 машин в год. А дальше, в зависимости от спроса, сможем легко увеличить объем сборки и до 20 бортов, и выше.

— Первый крупный контракт на поставку «Ансатов» был заключён с Южной Кореей. Какова сейчас судьба этих машин?

— Они нам очень здорово помогли. Мы модернизировали значительную часть бортов. Один из них, в санитарном варианте, постоянно демонстрируется на выставках. Два борта задействованы в сертификационных испытаниях, нам не пришлось для этих работ закладывать новые вертолёты. Ещё один борт используется на стенде для наземной отработки.

— Принято ли сейчас решение по поводу нового вертолёта на замену Ми-14?

— Пока такое решение не принято. Есть определённая потребность именно в таких вертолётах-амфибиях, однако существуют разные мнения, в каком виде их создавать. Надо внимательно изучить, для каких задач он потребуется. Если для тех, которые стоят сегодня, мы считаем, что их можно закрыть вертолётом, созданным на базе Ми-14, с некоторой модернизацией. Этот вариант актуален в связи с сегодняшней экономической ситуацией, возможным объёмом финансирования. Но параллельно можно решать и более глубокую задачу создания суперсовременного вертолёта, также амфибийного. Для этого потребуются совсем другие деньги и гораздо больше времени.

Первым делом — люди

— Внедрение новых технологических процессов, обновление оборудования, развитие бережливого производства — все это повышает требования к персоналу, и в связи с этим нужно применять и новые методы стимулирования, в том числе нематериального. Что делается для улучшения условий труда сотрудников?

— Техническое перевооружение производства само по себе — значительный вклад в улучшение условий труда рабочих. Новые станки и модернизированные цеха делают даже самый тяжёлый рабочий процесс более комфортным — снижается уровень шума, вибраций, улучшается микроклимат.

Но это только малая часть наших программ. При поддержке холдинга «Вертолеты России» завод каждый год осуществляет весомые социальные инвестиции, направленные на формирование нового качества жизни. На программу добровольного медицинского страхования ежегодно предприятие перечисляет более 36 миллионов рублей, выделяет немалые средства на организацию санаторно-курортного лечения и отдыха — порядка 22 миллионов рублей ежегодно. Для профилактики заболеваний, укрепления физического состояния работников завода реализована программа компенсации 50% от стоимости абонементов в спортивные клубы, на эти цели предприятие ежегодно тратит до 7 миллионов. Своими силами КВЗ помогает решать жилищные проблемы молодых семей работников завода. В сентябре 2014 года произошло заселение крайнего подъезда заводского дома. Эти квартиры были простроены за счёт собственных средств завода и реализованы по себестоимости молодым специалистам завода. Помимо этого, молодые работники получают возможность приобрести квартиру, заключив договор купли-продажи квартиры с выделением целевого займа от завода на приобретение жилья.

Вот уже много лет завод оказывает финансовую поддержку детскому оздоровительному комплексу «Полет», который расположен в живописной лесопарковой зоне «Лебяжье озеро». За смену лагерь может принять до 200 детей. Лыжная база, находящаяся по соседству с ДОК «Полет», пользуется популярностью среди заводчан и членов их семей.

Уже больше 45 лет у нас действует Совет ветеранов, цель которого — поддержка неработающих пенсионеров предприятия. Сегодня у нас больше 3600 пенсионеров, и завод финансирует деятельность Совета, выделяя на эти цели больше 3 миллионов рублей ежегодно.

Для того, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне, совершенствуем программу пенсионного обеспечения. Недавно завод перешёл на сотрудничество с негосударственным пенсионным фондом «Первый промышленный альянс». Деятельность фонда предусматривает высокую степень социальной защищённости всех без исключения пенсионеров КВЗ. С 2016 года средства из бюджета предприятия, ранее направленные на выплаты сотрудникам КВЗ, вышедшим на пенсии и имеющим государственные награды, с этого года также перенаправляются в «Первый промышленный альянс».

— С притоком молодых кадров не испытываете проблем?

— Кадровый вопрос — ключевой на любом предприятии, по крайней мере, я как руководитель так всегда считал и считаю. Когда мы начинали разработку программы техперевооружения в 2008 году, с самого начала была поставлена задача сверстать программу развития кадрового потенциала, потому что решать задачу масштабного обновления производства с прежними кадрами было практически невозможно.

Надо отдать должное, что кадровый состав «Казанского вертолётного завода» исторически очень сильный. Но нам приходилось не просто внедрять множество инновационных технологий — требовалось менять менталитет, подход сотрудников к решению многих задач.

Мы исторически много работали с КНИТУ КАИ, была целевая подготовка студентов, которые под нашим контролем учились, а уже на последних курсах работали на предприятии. Долгое время мы готовили студентов для развития нашего молодого конструкторского бюро. Затем стали внедрять такой подход к обучению специалистов для финансово-экономических служб, производственных подразделений. Это было очень важным решением, поскольку тогда начало поступать новое, высокоавтоматизированное оборудование, и потребовалось радикально повысить уровень знаний рабочих. Поэтому в механообрабатывающем производстве в первое время брали рабочих только с высшим образованием и выпускников КАИ ставили за станки.

Конечно, когда в одном цеху стояло и старое оборудование, и работали старые кадры со своим менталитетом, со своими знаниями, эта обстановка влияла на молодёжь. Поэтому надо было распространить программы переучивания на весь персонал. Это привело к тому, что мы стали последовательно расширять программы профессиональной подготовки и переподготовки. По итогам 2015 года переподготовку и повышение квалификации прошло 60% нашего персонала. Из них около 50% — наша внутрифирменная переподготовка, а 10% — во внешних учебных центрах.

В дальнейшем рабочий персонал мы стали формировать из выпускников средних специальных учебных заведений. В своё время мы заключили договор с авиационным колледжем, который нам до этого готовил, в основном, техников. Он и сейчас готовит техников, но мы ставили задачу повышения уровня подготовки выпускников, чтобы их можно было направлять на работу на высокотехнологичных видах производств. Поэтому мы настраивали колледж, чтобы он перешёл на подготовку высококвалифицированных выпускников по рабочим специальностям, меньше делал ставку на выпуск техников. Убеждать их приходилось много, но понимания мы достигли.

В последние годы на последних курсах очень эффективно с ними работаем по дуальной форме обучения: третий, четвёртый, пятый курсы днём работают у нас, а вечером учатся в техникуме. Получается, что у нас они получают рабочие специальности, а там получают специальные знания. Лучшие выпускники с удовольствием остаются на тех же самых рабочих местах, где они во время учёбы работали.

Этим мы решаем задачу обновления кадрового состава по всем видам работ: и в сборочном производстве, и на лётно-испытательной станции. Идёт точечная подготовка, то есть каждый начальник цеха пишет, что «два человека мне надо в таком-то году, три человека в следующем». От массовой подготовки, валом, просто так, мы отказались.

Ещё в 2009 году мы осознали, что надо идти в школу. Я говорил, мы традиционно взаимодействуем с КНИТУ КАИ, и у нас были большие претензии к качеству выпускников, которые к нам приходили и которых мы доучивали уже у себя. Видели, что у многих не хватает знаний. Поскольку мы старались брать лучших выпускников, и качества их подготовки было недостаточно, понимали, каков уровень остальных.

На наши претензии институт, может быть и объективно, говорил о том, что на входе абитуриент к ним приходит очень слабый, что лучшие идут на финансово-экономические факультеты или на юристов, а на инженерные специальности — только если не удалось пройти на престижные факультеты. Партнёры из КАИ утверждали, что самостоятельно эту ситуацию они разрешить не могут.

Чтобы доказать, что задача имеет решение, если ей заниматься, мы пошли на эксперимент. Я попросил своих кадровых специалистов найти школу в Казани, которая решилась бы на сотрудничество с нами в формате специального класса, в котором мы за свой счёт организовали бы дополнительное обучение по математике, физике и другим предметам. Нашли гимназию №8, которая располагается в удалённом от завода районе. До организации работы с нами ни один из их выпускников гимназии в КАИ не поступал, их профиль — гуманитарные науки, русский язык и литература. Но я благодарен руководству гимназии за то, что они с энтузиазмом подошли к нашей идее. Им тоже хотелось, чтобы дети подняли интерес к учёбе, в том числе и к естественным и точным наукам: физике, математике.

Программу подготовки разработали совместно с Минобразования республики, КАИ и школой. Отбора в специальный класс не проводили, потому что на этом примере хотели понять, заинтересуются ли дети инженерными специальностями.

— Дети заинтересовались?

— Да, но для начала нужно было убедить родителей. На первом собрании на меня они смотрели волком, мол, пришёл директор завода и хочет наших бедных детей поработить, заставить работать на своём предприятии. Нашу идею приняли в штыки: «Что вы тут придумали? Зачем нам это надо?» Первый разговор оказался очень нелицеприятным. Но я на это ответил, что никто не заставляет детей идти в специальный класс, это решение исключительно добровольное. Кроме того, мы не предлагали подписывать какие-то договора или соглашения, требовать обязательств от детей или родителей. Дополнительных преподавателей нанимали за счёт предприятия. Просто ребятам даётся возможность расширить кругозор и, при желании, поступить в ВУЗ. Пусть и с недоверием, но родители приняли это предложение, успокоились.

А дети, напротив, встретили новую возможность с энтузиазмом. Мы их привезли на завод, показали музей, рассказали историю предприятия, провели по цехам, показали станки, оборудование, вертолёты, познакомили с людьми, которые у нас работают. На прощание раздали сувениры: наши майки и бейсболки. На следующий день эти девятиклассники пришли в школу в майках и бейсболках, и говорили ребятам из параллельных классов, что они теперь — вертолётчики. Говорили с гордостью. И подтверждали это делом: с энтузиазмом отнеслись не только к обучению, хотя это была существенная дополнительная нагрузка, но и к техническому творчеству в целом.

Много участвовали в олимпиадах. Мы разработали специальное положение и ввели моральное и материальное стимулирование. Участие в олимпиаде или технической конференции, получение призовых мест отмечалось грамотами и денежной премией. И такую же премию получал преподаватель, который подготовил ученика по тому или иному предмету.

Прошло несколько лет, и ребятам пришло время выпускаться из школы. Первый год из нашего класса в КАИ поступило 18 человек. Из последующих выпусков, а их было уже много, ежегодно в институт шло 15-18 человек. Поступают на разные специальности: и самолётостроение, и информационные технологии, экономика, кадры… но нам и нужны разные специалисты. Более того, сейчас говорим школьникам, что необязательно поступать в КАИ — можно попробовать силы в столичных вузах. В развитии никого не сдерживаем, напротив — поощряем.

Так что опыт можно признать удачным. С одной стороны, мы доказали, что если с детьми заниматься, то, оказывается, их можно заинтересовать инженерными специальностями. Так что по нашим следам была создана программа, в рамках которой по всей республике было открыто много технических кружков, множество предприятий взяли шефство над школами, лицеями. Мы не только продолжаем эту практику, но и расширяем её — взяли под шефство ещё одну школу, в своём районе.

Все эти усилия дают осязаемый эффект. К примеру, конкурс в КАИ повышается. Средний балл по ЕГЭ по математике вырос на 10 пунктов. А в ближайший год-два мы ждём первый выпуск студентов КАИ, в котором будут ученики нашего «вертолётного класса». И некоторые из них хотят прийти на завод.

Есть у нас ещё один довольно уникальный проект — работа с Приволжским детским домом города Казани. Мы оказываем детдому материальную помощь, но мне хотелось бы, чтобы коллектив участвовал именно своими делами. Помимо того, что оказываем помощь в ремонте помещений, приобретаем игрушки и так далее, у нас каждый ребёнок закреплён за каким-то подразделением, и на протяжении нескольких лет эта связь поддерживается. Уверен, что эта работа даёт нашим сотрудникам не меньше, чем детям: они гордятся тем, что участвуют в воспитании ребят, помогают им в трудной жизненной ситуации встать на ноги и во взрослую жизнь войти более подготовленными.